EPC项目管理是承包商通过对进度、成本、质量、风险控制、索赔和安全等进行有效的管理与控制，保证合同按期完工，实现效益。当今国内EPC行业发展堪称轰轰烈烈，越来越多国内企业开始涉足这一领域，到国外承揽EPC项目。

　　工程项目建造之所以采用EPC模式，主要原因是项目业主缺乏足够的技术能力、项目管理能力和控制能力。业主因此选择工程总承包的形式，尽可能把项目风险转嫁给总承包商，期望利用总承包商的能力和经验来预防、减轻和消除在项目建造过程中存在的各种风险。所以，总承包商从投标估算开始，直到工程项目完成并移交业主的整个过程中始终面临着林林总总、形形色色的风险。

　　几乎每一个EPC承包商都曾经或者正在遭受着项目拖期或成本超支的摧残和折磨。因此在项目执行过程中，总结经验和教训，尽快建立和完善EPC项目管理一体化平台、提高项目管理和风险控制水平，是国内EPC企业做大做强所面临的课题。

　　以下结合菲律宾马里韦莱斯电站项目的EPC管理经验和教训，简要地论述EPC工程项目在实施过程中需要注意的事项。

　　菲律宾马里韦莱斯项目是美国黑石投资公司按照世行的环保标准融资，利用我国421政策和国家开发银行贷款，在菲律宾投资建设的2×300MW（净出力）燃煤电站项目。

　　项目范围包括：两套亚临界燃煤锅炉；60Hz频率汽轮发电机组及辅助设备等电站全部系统建设；使用海水一次冷却；工程含海水淡化、卸煤码头、输煤栈桥和循环水排水水电站等。合同额5.8亿美元，工期36个月。

　　本项目特点：发达国家业主投资；按照发达国家标准建设；聘用发达国家咨询公司进行项目管理；业主要求工艺水平标准高；对项目建设及运行环保要求高；电厂处于海边坡地，土建工程量远大于同规模机组。

　　另外，菲律宾电网频率为60Hz，该级别的机组尚属国内首台，对电厂包括汽轮机和发电机等转动机械部分均是全新挑战及考验。从设计、制作、安装、调试和运行等方面均无成熟经验可借鉴。

　　在菲律宾马里韦莱斯项目执行过程中，给了我们很多学习欧美先进管理经验的宝贵机遇。该项目的执行，有利于缩短中国公司跟欧美先进国家在EPC管理方面的差距，为我们进一步滚动开拓国际市场，特别是欧美市场，奠定了坚实基础。

　　笔者作为该项目参与人员之一，见证了该项目的执行情况，篇幅所限，不能对该项目执行的经验和教训一一枚举，仅谈谈个人对EPC管理的几点切身感受。

　　以人为本：“管好人、用好人”

　　项目面临的外部环境往往是不断变化的，所以人员的搭配不能一劳永逸，一名优秀的项目经理应坚持以人为本，把“管好人，用好人”置于首要位置。结合马里韦莱斯项目的执行经验和教训，用人驭人的关键举措如下。

　　1．建立健全定期的岗位绩效考核制度。

　　对所辖的各岗位主要人员建立可以量化的绩效考核制度，绩效目标参照项目整体进度和合同要求拟定，定期考核，对于不合格的，坚决予以淘汰。

　　2．建立健全项目全方位的激励机制体制。

　　依照马斯洛关于人的需要层次，有的放矢的进行员工激励。激励的方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励首先要用公正性作为压舱石，坚持“按需激励原则、激励与目标相一致原则、物质激励和精神激励相结合、外在激励和内在激励相结合”的四项原则。

　　3．建立和完善项目聘人员的试用期制度。

　　大浪淘沙，人才的选择也是需要时间之涛的冲刷和沉淀，特别是EPC管理更需要优秀的人才加盟，要建立和完善项目聘用人员的试用期制度，并制定量化的考核标准，对试用期内表现不合格的，坚决予以淘汰，确保项目执行团队的有生力量。

　　4．尝试建立“个人考核基金”的薪酬发放制度。

　　为了在一定程度上调动项目组成员的积极性，防止人浮于事、混日子等现象，可尝试建立“个人考核基金”制度。可以参照华电的管理模式，按月扣除应发工资的一部分作为个人年终考核基金。并将考核权利授予项目经理，由项目经理根据个人表现及绩效评估结果，支付个人考核基金的部分或全部。

　　5．建立和完善A/B角制度，为项目保驾护航。

　　为了确保项目的执行，对项目的主要人员，要实行A/B角制度，即所有的重要角色都应至少配备一名助手，这样做的直接好处是可避免因个别岗位人员离岗或调整，而使项目执行失去应有的系统性和连贯性。

　　6．节点奖与整体进度挂钩，为项目提供正能量。

　　项目执行伊始，要定好奖励规则，之后要严格遵守。每个项目对现场土建安装单位等主要分包商或多或少会有适当奖励。奖励用不好，不但不能有效提供正能量，反而会因奖励的滥用而使大家安于现状、坐享其成。对节点奖，一定要与整体进度控制挂钩，节点奖发放的必要条件是整体进度计划可控。否则，必须免除。

　　7．集思广益、充分整合利用各方资源。

　　EPC合同在执行过程中，需要多个分包商和设备供货商的支持与协作，对各分包单位、设备供货商的主要参与人员，要充分激励、调动并发挥他们在其它众多项目服务的宝贵经验，对所负责的设备以及相关系统，献言献策，弥补我们在技术方面和管理方面的欠缺。

　　顶层设计要科学合理

　　顶层设计的好坏，直接关乎项目成败。因此，前瞻性地做好顶层设计是项目执行的头等大事，良好的顶层设计至少应包含、但不限于以下几个方面的内容。

　　1．组织机构设置要坚持管理幅度和层次相统一的原则。

　　管理层次过多，容易造成沟通不畅，信息失真。另外，管理幅度增大会使管理人员的接触关系增多、工作负担加重。因此，项目部的机构设置要考虑合理划分管理层次，同时管理幅度应保持适当。

　　2．设计院选择要“小而专”，设计审查要落实到位。

　　设计院选择要根据项目的实际情况，不要盲目追求规模和名气。应该首选那些全院设计工作量不大、能够抽调优质人力资源、且类似项目设计经验丰富的“小而专”的设计院。

　　在工作实践中，存在着很多设计工作由于赶工期出图而直接抄袭别的项目，造成设计冗余，增加采购和监造成本。还有个别设计人员的粗枝大叶照搬照抄别的项目，而忽视本项目的合同规定等现象。

　　因此，设计审查十分必要。要选择有经验的第三方设计机构，对设计图纸的合规性、经济性进行全面彻底的审查和优化。从源头保障设计正确性，从而最大限度地避免因设计原因而造成的浪费和返工现象。

　　3．设备采购必须坚持质量第一、价格第二。

　　国外EPC工程，因为牵涉到系统运行、维护和运输的不方便性等，所以必须把设备质量放在首位。设备选取尽量要选择国内一流企业，对国内质量不达标的高温高压设备和部分监控设备等，必须果断采用进口或合资品牌。否则，一旦出现问题，对EPC承包商而言，间接损失非常大。

　　此外，由于分包采购厂家众多，各设备成套厂提供的诸如热控部件和电气元件品牌杂乱，质量无法保证，也不利于现场维护。为保证供货质量，可以在招标书中指定几种可供选择的著名品牌。对于菲律宾马里韦莱斯电站项目，由于60Hz特殊要求，为保证电机质量，我们指定了上海电机厂、湘潭电机厂和佳木斯电机厂国内三大家质量和服务均著名的备选企业。事实证明，收效甚好。

　　4．土建安装分包要引入竞争机制，易于管控。

　　作为资源整合型企业，电建分包是关键环节，分包单位的选择及控制影响着项目的最终成败。首先要正确选择有能力、有资质、经验和财务状况良好的分包单位。其次，要选择至少两家以上。

　　要分配不同的工作范围，便于后续管控。分包切忌一家独大，特别是国外工程。因为涉及到办理当地施工许可、劳务派遣许可和B类机具的运输不便。所以，电建分包撤换的可能性不大。一旦碰到触及利益的问题，会导致总包处于尴尬的境地，往往为了整体进度不得不接受电建安装公司的苛刻和不合理的利益诉求。

　　而我们的核心利益，因为没有与电建公司的利益趋同，往往得不到足够的保障，特别是项目执行阶段。因为固定价合同的先天制约，我们希望对滞后的点抢工期，要求增派人员。而电建公司往往考虑的是节约人工成本，不会及时派遣足够的人员到场服务，影响了整体进度。

　　5．考核所选分包单位的财务状况，一票否决。

　　要充分考核主要分包或采购单位的财务状况，从不同渠道确认企业的财务状况是否运行良好，防止企业因资金问题出现违约。对于生产制造型企业而言，资产负债率是主要考核指标之一。一般认为，资产负债率的适宜水平是40%～60%。对于其它类型企业，要根据实际情况而定，但无论如何，不要高出75%。

　　国内的很多老牌国企，因为成立年代久远，在行业有名气，所以往往忽视对其财务状况的审核。而这导致的直接后果就是：很多国企因经营不善，应收款太多，资产负债率极高，个别甚至资不抵债。体现在项目中，就是合同款被挪用，先低价中标，等交货时，要挟追加价格，否则不给供货，倒逼总包就范。因此，对财务状况不好的企业，要采用一票否决制。

　　6．利用“赢得值原理”，提升项目管控水平。

　　赢得值原理（EVC-earned value concept）是对工程费用、进度执行效果进行综合检测和评估，是国际上发达国家普遍采用的项目管理技术。赢得值原理可以用一幅由三条曲线组成的图形来说明。

　　图中的横坐标是项目实施的日历时间。图中的纵坐标是项目施工过程中消耗的资源。其计量单位为费用（金额）。

　　第一条曲线是BCWS（budgeted cost of the work scheduled）曲线，即计划工作量的预算值曲线。它的含义是将施工的计划消耗资源预算，包括全部费用要素（如人工时、设备、材料和其他费用等），在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，即生成整个项目施工的BCWS曲线。这条曲线是项目施工控制的基准曲线。

　　第二条曲线是BCWP（budgeted cost of the work performed）曲线，即已完工作量的预算值曲线。BCWP曲线的含义是，按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。

　　第三条曲线是ACWP（actual cost of the work performed）曲线，即已完工作量的实际费用消耗曲线。ACWP的含义是，对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实耗值曲线。

　　费用/进度综合控制的BCWP和ACWP值应每月检测和报告一次。图中当前时间是指检测当月的时间。当前时间的BCWP和ACWP值是检测当月统计并累计得出的值。

　　通过图中BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

　　将BCWP与BCWS作对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。公式为SV=BCWP-BCWS：SV=0，表示项目实际进度与计划进度相符；SV＞0，表示进度提前；SV＜0，表示进度拖后。

　　将BCWP与ACWP作对比，由于两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的费用差异（CV）。公式为CV=BCWP-ACWP：CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符；CV＞0，表示实际消耗费用低于预算；CV＜0，表示实际消耗费用超预算。

　　用赢得值原理进行项目的费用/进度综合控制，可以克服以往通常采用的进度和费用分开进行控制的缺点。

　　7．引入“PDCA”循环，提高项目管理效率。

　　PDCA循环是美国统计学家戴明博士提出，P（plan）为计划，D（Do）为实施，C（Check）为检查，A（Action）为总结、再优化。PDCA反映了质量管理活动规律，是当今世界公认的提高管理效率的科学方式之一。

　　菲律宾项目美国独立工程师对PDCA管理非常重视，也贯彻到项目执行的首尾。在项目执行中，从设计、采购、运输、安装、调试和运行等每一个环节，都有一个PDCA大循环。每一个大循环的实现，又依托数个小循环。

　　通过大小PDCA循环的不停转动，把项目的各环节、各项工作有机组成统一的质量体系，实现质量管理控制目标。尤其是针对现场施工的各环节，通过充分采用PDCA循环，可对人、机、料、法、环进行有效的分析和控制，从而收到节约成本、事半功倍的效果。

　　突出重点，兼顾一般

　　作为项目经理，由于精力有限，所以要重点管控六个方面：进度、质量、成本、风险控制、索赔和安全；并兼顾一般。

　　1．进度控制要依“前紧后松”的基本原则。

　　考虑到EPC的不可预见性和电厂的系统性，中国设备质量方面相比欧美国家还有很大差距，售后服务个别也不尽如人意，加上后续设备材料包装、长途运输、安装、调试和运行等不确定性。因此，为了确保项目守住合同工期，必须充分利用P3软件，细化并倒排时间节点，为后续尽可能留足不可预见时间。

　　2．质量控制要有危机和忧患意识。

　　质量是工程的生命线，任何对质量的疏忽和侥幸心理，最后都会付出惨痛的代价。在菲律宾项目上，聘请了独立的监理公司。但是由于分包客大欺主，监理基本形同虚设。在这方面，作为EPC总承包商，应该学习美国业主赛德电力投资公司的管理模式，所有进度节点必须有监理的签字确认。对于没有签字确认的进度节点，不予承认并有权拒绝支付该进度款，从而提高监理对分包方的掌控力度，推动分包方提高质量管控意识，把因为牺牲质量的进度一切归零。

　　3．成本控制要狠抓设计审查和优化。

　　马里韦莱斯项目因设计过分冗余等原因，造成大量的材料和土建工程量浪费。诸如循环水泵房的设计过深，导致土建材料的用量大增。过多的一用一备，造成设备采购成本加大；一次风机余量设计过大，在额定运行工况下，阀门开度30%即可，导致风机不能在设计工况条件下安全运行，从而不得不重新选型。

　　基于上述情况，一定要狠抓设计审查和优化环节。设计审查和优化环节不能流于形式，要抓住重点，分步骤进行。

　　需要抓住的重点是：厂房整体设计优化环节，在保证合规的前提下，面积越小越好，这样才能最大限度节约土建工程量和主材的使用量。

　　需要分步骤进行的是：第一在设计出图阶段的审查，这时需要聘请专业的设计审查机构进行专业审查；第二在现场施工优化阶段，要善于借助现场安装公司的力量，根据实际情况进行有针对性的设计优化，并对土建工程、管道布置和电缆布线等依据实际，进行优化和检查。

　　4．风险要有效识别并建立相应的应急预案。

　　要将项目中的所有风险彻底消除是不可能的，但是我们可以努力降低这些风险发生的可能性，或者减弱它们带来的影响。项目风险管理的目标，就是确定主要的风险，估计它们的严重程度并对它们进行管理。

　　识别风险的有效手段包括：召开集思广益的会议、查阅以往工程的风险控制情况资料库，以及对项目计划中所有的设想进行仔细分析。在这之后，便可得出一份包含所有已确定风险并加以细致描述的记录单。

　　识别出风险之后就进入了风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。

　　风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急。在实际执行中，可将风险分为极度、高、中、低四级，以便为将来如何分配精力提供准则。对于发生概率极高，并且影响很大的高度风险，应投入较多精力并及早应对。

　　在菲律宾马里韦莱斯项目上，该类风险主要为60Hz问题，对转动机械部分、特别是汽轮机和发电机同类型机组，国内无任何实际生产、制造和运行经验可谈。对于中度风险，应制定出应急计划，配备时间缓冲以及应急预算等。而对于破坏力相对更低的低级风险可暂缓处理，但应随时保持监控。最终，经过风险分析后，所有的风险都将被记录下来并按优先等级排列，并附有分配好的任务和行动计划。

　　5．索赔工作要常抓不懈。

　　任何一个EPC项目，如果没有索赔的危机意识，是不可能干好的。特别是跟法律意识极强的美国人打交道，要时刻绷紧法律意识这根弦。合同管理部要充分消化对外合同的规定，做好对业主的索赔和反索赔工作。

　　要聘请具有项目索赔经验的专业律师参与到项目管理中来，有条不紊，收集、梳理、研究索赔的合同和法律依据；监控索赔事件的发生和发展；协调项目部其他部门，调查、收集和整理索赔依据和证据；起草索赔通知、报告及索赔相关的往来函件，最大限度地保证总承包方的利益。

　　6．过程管理要精细化和规范化。

　　细节决定成败，过程管理要实现规范化和精细化。如果把工程建设比作整个工厂的产品生产过程，为了生产出最终合格产品，要求对流水线上的每一步骤都要规范化和流程化，真正规范到任何人只要经过简单的培训就可以上岗的程度。为了实现该目标，就需要对工作流程进行细致的分析、归纳和总结，建立一套行之有效的作业流程并将其规范化和制度化。

　　在菲律宾马里韦莱斯项目上，退税工作的流程梳理就是这方面应用的典型。对于大金额的EPC项目，由于涉及的厂家众多。因此，如何及时提交退税资料、保证税款的及时到账，如何统筹各管理水平参差不齐的各分包采购厂家的分批开票，而减少疏忽遗漏则成了重点与难点。根据之前的经验和实际的操作情况，项目分别建立了退税跟踪表和供货单位开票跟踪表。通过精细化的过程管控，做到了从报关、开票及提交资料有条不紊，基本上实现了退税的零失误。

　　7．安全工作要实现量化管理

　　项目经理应组织各级安全管理人员，根据项目施工的具体情况、场地、工期、土建顺序、安装程序等，分析项目安全生产情况，确定安全目标并且要量化目标，包括事故指标（杜绝死亡事故，重伤不超过多少人次，工伤事故平均月频率低于多少）、安全教育指标、安全检查整改指标、工业卫生及环境保护指标等。

　　根据已订的目标，制订完成措施。对安全施工薄弱环节、关键部位确定安全管理点。拟定目标完成时间和考核办法，制订年、季、月安全生产工作计划，对目标实施情况按不同实施阶段进行检查。对目标实施中的问题提出整改措施，定期不定期地讲评整改情况。对实施情况取得成果进行评价，并把成果评价与奖惩结合起来。（文/中国电力工程有限公司 沈文博）